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La externalización de procesos de negocio

A) La decisión de externalizar

Frente a la práctica habitual hasta los años 80, consistente en que las empresas realizaban todas sus actividades internamente sin apenas recurrir a la contratación de proveedores externos, surge a partir de dicho momento la teoría de las core competencias o competencias core.

Ésta postulaba la conveniencia de que las empresas sólo se concentraran en las actividades que constituían el verdadero núcleo central de su negocio – actividades core -  a la vez que debían desinvertir de aquellas actividades periféricas o suplementarias a su negocio como vía para obtener rápidos incrementos de beneficios.

Se inicia a partir de entonces un proceso paulatino en el que las empresas comienzan a contratar la realización de estas actividades periféricas o suplementarias a proveedores externos, ubicados en un primer momento en su propio territorio (outsourcing on-shore), en un segundo momento ubicados en terceros estados (outsourcing off-shore).

Esta teoría distingue entre tres tipos de procesos en los negocios:

  • procesos originadores de valor:
  • procesos habilitadores de valor
  • procesos diferenciadores de valor

Mientras que la presencia de los tres tipos de procesos es necesaria para la creación de valor, la fase que realmente aporta valor es la tercera. De acuerdo con Ravi Aron, profesor de sistemas informativos de gestión en la escuela americana Wharton, los procesos que realmente generan valor – los procesos diferenciadores – sólo constituyen el 14% del total de actividades realizadas por la empresa aunque generan el 42% del valor. Los procesos habilitadores de valor prestan soporte a los otros dos; se trata de procesos genéricos, commodities, que se caracterizan por economías de escala y que son los primeros candidatos para externalizar, puesto que son los que menos valor generan para la empresa, aunque constituyen un porcentaje importante sobre el total de procesos.

Los factores originadores de valor reflejan el esfuerzo de la compañía por crear valor para sus clientes. Se benefician de economías de profundización y pueden ser externalizados en ciertas ocasiones. Los factores diferenciadores de valor tienen un significado estratégico clave y son críticos para la generación de valor. Necesitan de los dos anteriores y afectan a las competencias nucleares de la compañía por lo que, de acuerdo con esta teoría, siempre deben ser retenidos internamente.

Además de su carácter nuclear o no, otro criterio adicional a la hora de decidir si conviene externalizar una actividad o no, es determinar si se trata de una actividad que la empresa debe realizar puntualmente o si es una tarea que realiza con carácter habitual, así como si se trata de una actividad fácilmente subcontratable por ser común en el mercado o si, por el contrario, tiene un carácter único para la empresa.

 

B) Ventajas del outsourcing

Las ventajas del outsourcing son múltiples y se pueden clasificar en las cinco siguientes categorías:

i. Reducción de costes:

El proveedor de servicios de outsourcing normalmente disfruta de ventajas de coste. Economías de escala: Al prestar el mismo servicio a una mayor base de usuarios, las empresas proveedoras de servicios de outsourcing se benefician de economías de escala que le conducen a minimizar sus costes y poder ofrecer sus servicios a un precio más competitivo que el desarrollo interno de los mismos por el cliente. Las economías de escala se pueden manifestar de distintas maneras como la reutilización de modelos desarrollados para un cliente en la relación con otro. Por ejemplo el proveedor que vende el mismo sistema de software a varios clientes tiene una mayor base de usuarios entre los que distribuir los costes fijos de desarrollo del sistema. Otra manifestación de las ventajas de adquirir un mayor tamaño es la mejor distribución del trabajo y la utilización más eficiente de los recursos: Así, el call center de un proveedor puede combinar hábilmente los recursos dedicados a un cliente y a otro asignándolos a uno u otro en función de las pautas de demanda del servicio en cada momento (mayor o menor utilización a distintas horas, épocas del año…).

ii. Transformación de la estructura de costes:

Mientras que por el servicio contratado al proveedor normalmente se pagarán unos costes variables en función del uso que se haga del mismo, si la empresa quisiera prestar dichos servicios internamente, debería contar con unas determinadas estructuras fijas que le supondrían un coste fijo con independencia del uso que se hiciera del servicio.
El proveedor externo por su parte dispondrá en todo momento de infraestructuras modernas y tecnológicamente muy avanzadas, algo que en ocasiones la empresa podría no ser capaz de permitirse cuando desarrollaba esa tarea ella misma.

iii. Flexibilidad:

En muchas ocasiones la razón que lleva a las empresas a externalizar es la flexibilidad que consiguen de este modo. Así pueden aumentar o reducir capacidad productiva de forma sencilla sin tener que atravesar largos procesos de selección / regulación de empleo lo que mejora la adaptabilidad ante cambios en el entorno.

iv. Rapidez

La posibilidad de adquirir sistemas ya desarrollados por el proveedor del servicio y que sólo hay que adaptar, personalizar al cliente final, así como el hecho de que el proveedor es un especialista en su materia, aporta una gran rapidez frente al tiempo que tardaría el cliente en desarrollarlo internamente desde el principio. Esto permite reducir el tiempo que tardan los productos en llegar al mercado, permitiendo a las empresas obtener ventajas de primer entrante cuando son las primeras en el mercado o dar caza al primer entrante cuando es el competidor el primero que lanzó una oferta al mercado.

v. Especialización

Los proveedores de servicios de outsourcing normalmente están especializados en un número de actividades muy reducido que saben hacer muy bien. Ello les permite disfrutar de economías de especialización y ahorrar costes con lo cual pueden ofrecer sus servicios a un coste menor del que le supondría a la empresa desarrollar esa capacidad internamente.

Pero al mismo tiempo, en muchas ocasiones, su especialización les permite ofrecer un servicio de calidad superior al anteriormente prestado por el propio cliente. El cliente ve incrementado al mismo tiempo su capacidad de desarrollar nuevos productos y servicios y obtiene acceso a nuevas tecnologías y competencias.

C) Riesgos del outsourcing

Pese a los beneficios comentados anteriormente, el outsourcing también puede entrañar una serie de riesgos. Éstos se clasifican en:

i. Riesgo programático

El riesgo programático se refiere al riesgo relacionado con la actividad subcontratada propiamente, con el contexto de negocio que rodea a la actividad, con su complejidad… Este riesgo puede venir determinado por el gran tamaño del contrato de outsourcing. Su gran escala suele determinar una mayor complejidad, incertidumbre y riesgo así como una mayor dificultad de medir los resultados.

Este tipo de riesgo también se puede manifestar cuando el servicio contratado al proveedor externo está relacionado con una tecnología novedosa, no testada suficientemente con anterioridad lo que aumenta el riesgo de aparición de problemas no predecibles con anterioridad.

La implementación práctica del servicio o actividad subcontratada también puede constituir un factor de riesgo cuando es necesaria la colaboración de distintos departamentos, reestructuraciones en la organización…

ii. Riesgo contractual

Se trata de riesgos relativos al precontrato y contrato que ligan a proveedor de servicios y cliente. En este sentido se pueden dar riesgos de renegociación oportunista, falta de representación de las capacidades reales del proveedor, etc.

El riesgo precontractual suele comprender la posible representación incorrecta de sus aptitudes por parte del proveedor de servicios cuando el cliente no está capacitado para detectar dicha incapacidad del proveedor para llevar a cabo la prestación con los niveles de calidad exigidos.

Tras la firma del contrato existe el riesgo de verse inevitablemente vinculado al proveedor (lock-in) con unos altos costes de sustitución que hacen imposible el cambio a otro proveedor. Estos costes de sustitución pueden adoptar la forma de costes hundidos en inversiones específicas, personalización de equipos para el proveedor, etc. El proveedor los puede utilizar para deliberadamente rebajar la calidad de los servicios / productos prestados y obtiene un mayor poder negociador cuando esto ocurre.

iii. Otros riesgos

El outsourcing puede tener otra serie de consecuencias potencialmente adversas para la empresa. Puede suponer una pérdida de conocimientos y capacidades internas y una dilución de la ventaja competitiva de la empresa a largo plazo. Al mismo tiempo puede llevar a un coste total mayor y a una reducción de la calidad.

En relación con los recursos humanos de la empresa puede determinar una desmoralización de los mismos, si la política de externalización no se lleva a cabo de forma inteligente, informando a los empleados sobre dicha política, etc.

D) Actividades externalizadas

Como indicábamos previamente, las actividades externalizadas suelen ser aquellas de carácter periférico o suplementario a las competencias nucleares de la empresa. Entre las distintas áreas destacan las siguientes:

  • servicios básicos: comedores de empresa, limpieza de oficinas
  • mantenimiento de edificios e instalaciones de la empresa;
  • servicios de informática y relacionadas con el comercio electrónico;
  • telecomunicaciones;
  • call centres;
  • actividades de logística y transporte;
  • recursos humanos;
  • actividades de backoffice;
  • otras actividades como compras, producción, servicios financieros…

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