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Outsourcing: la externalización de la función de RRHH

A) Razones para la externalización de la función de RRHH

Existen un gran número de razones, tanto a nivel estratégico como a nivel operativo, que llevan a las empresas a externalizar sus actividades de recursos humanos. Muchas de ellas son similares a las que determinan la externalización de otras funciones de la organización. En su afán por incrementar la productividad, rentabilidad y crecimiento las empresas se han visto obligadas a analizar sus procesos internos de recursos humanos. Esto ha determinado en muchos casos una tendencia a la externalización estratégica de funciones de recursos humanos, como respuesta a la búsqueda de una reducción de costes de recursos humanos.

Una competitividad creciente y la reducción de capacidad en muchos departamentos de recursos humanos, ponen a este departamento ante la presión de demostrar su valor tanto en términos de eficiencia como de eficacia. Algunos elementos de las actividades de recursos humanos siempre han sido realizados por proveedores de servicios externos a la empresa: assessment center para la selección de empleados; contratación de headhunters. Sin embargo, en los últimos años la tendencia a la subcontratación de servicios ha sido creciente.

Por otra parte, la externalización de tareas es una forma de liberar a los profesionales de recursos humanos de tareas administrativas que les permite concentrarse en tareas más relacionadas con el aspecto estratégico y de consultoría de su función, diseñando e implementando programas dirigidos a retener a los profesionales más preparados y a incrementar su rendimiento.

El outsourcing de RRHH permite además la contratación de compañías expertas y especializadas en las distintas actividades de recursos humanos. Se trata pues, no sólo de una medida de ahorro de costes, sino también de una nueva estrategia de la empresa.

B) Tipos de actividades de RRHH externalizables

Igual que con la externalización de otras funciones, la duda que se plantea es qué actividades concretas externalizar. A la hora de tomar una decisión, las organizaciones deben estudiar el impacto previsible de la externalización de estas actividades en el rendimiento de la organización. Para ello es preciso distinguir entre actividades nucleares y no nucleares de la función de recursos humanos.

Mientras que la empresa deben retener el desarrollo de las actividades con una componente estratégica grande, así como la definición de las políticas de recursos humanos, responsabilidades disciplinarias y de gerencia, existe un gran potencial para la externalización de actividades especializadas (recruitment y outplacement), administración de personal rutinaria (nóminas y jubilaciones), y asesoramiento de recursos humanos (asesoría legal y laboral).

Otras actividades para las que las empresas han requerido los servicios de terceras empresas en los últimos años han sido: training y formación de personal, selección de personal, chequeos médicos y seguridad, iniciativas para mejorar la calidad, evaluación de desempeño de personal, estrategias de promoción y compensación del personal. En la mayoría de los casos la subcontratación se debía a que la empresa no las consideraba actividades “core”. En otros casos, la contratación externa obedecía a la falta de capacidades y experiencia interna para el desempeño de dichas actividades.

Un estudio realizado en 1999 a responsables de recursos humanos en  3964 organizaciones con más de 200 empleados, arroja los siguientes resultados sobre la utilización se los servicios de proveedores externos de recursos humanos indicados:

  • training y formación: 77%
  • recruitment y selección: 59%
  • paga y beneficios: 30%
  • procesos de reducción de empleos – outplacement: 29%

Según el estudio aproximadamente el 97% de las organizaciones encuestadas utilizaba los servicios del proveedor externo al menos en una de las cuatro áreas, un 33% los utilizaba en al menos tres áreas. Training y formación del personal era el más utilizado de los servicios externos.

C) Tendencias en la externalización de actividades de RRHH

La externalización de tareas de recursos humanos se ha incrementado notablemente a lo largo de la última década. Los autores discuten, sin embargo, cuál será la evolución futura de esta tendencia. Algunos se muestran partidarios de que el rápido crecimiento actual se mantendrá durante los próximos años y se producirá un incremento de la subcontratación de tareas de recursos humanos a proveedores off-shore. Otros autores por el contrario, no son tan optimistas acerca del crecimiento futuro del outsourcing de recursos humanos. Estos autores sostienen que hasta el momento han sido sobre todo grandes empresas las que han recurrido al outsourcing, que muchas empresas pequeñas y medianas todavía desconfían de la eficacia del mismo y que el crecimiento futuro dependerá de si el outsourcing de recursos humanos se confirma como una clara alternativa al desarrollo interno de tareas. Asimismo, dicen estos autores, que la tendencia será a subcontratar sólo una serie de actividades muy concretas mientras que otras competencias permanecerán bajo control de la propia empresa. Una de las razones para estos autores de la mayor demanda de servicios de outsourcing en recursos humanos podría ser la contratación del desarrollo de actividades informáticas para la formación de empleados – e-learning –,  para la automatización del proceso de reclutamiento de candidatos – páginas web donde se introduce el CV, …

D) Efectividad de la externalización de actividades de RRHH

Es difícil juzgar si la externalización de tareas de recursos humanos ha sido efectiva hasta el momento puesto que es difícil articular instrumentos de medida de la eficacia, especialmente en esta materia en la que la medida del éxito requiere un conocimiento específico y detallado de cada empresa involucrada y es difícil reconducir la medida a términos cuantificables y verificables.

Uno de los peligros de externalizar RRHH es que el proveedor de servicios tienda a la estandarización de todas las partes de su prestación de servicios para así lograr economías de escala. Esta estandarización puede llevar a una pérdida de la adaptación a las características organizacionales y culturales únicas del cliente. Los costes de sustitución entre un proveedor de servicios de recursos humanos y otro o la vuelta a la internalización de la función también puede resultar costosa en términos de dinero y de tiempo y puede provocar una situación de bloqueo en la empresa.

Desde un punto de vista estratégico, la mayoría de autores ven menos problemas en la externalización de tareas administrativas. La articulación de sistemas informativos de personal que automatizan la recogida de datos de los empleados libera al departamento de recursos humanos de trabajo lo cual ayuda a incrementar su productividad. Sin embargo, el desarrollo de estos sistemas puede plantear problemas operativos.

Al mismo tiempo, a veces las lindes entre lo que es una tarea administrativa y rutinaria y lo que tiene un valor estratégico son difusas, de manera que en ciertos casos se haga desaconsejable la externalización de esa tarea.

Muchos autores coinciden en señalar que externalizar actividades estratégicas de recursos humanos sería dar un paso demasiado lejos. Una externalización desmedida y sin control puede llevar a la pérdida de identidad y control por los departamentos de recursos humanos, por lo que es aconsejable una combinación entre actividades externalizadas y actividades desarrolladas internamente. Así se vela por la confidencialidad y el control, especialmente en las actividades más sensibles.

E) Implicaciones de la externalización de recursos humanos para el personal afectado

La externalización de tareas de recursos humanos puede tener serias implicaciones para distintos grupos de empleados de la organización, tanto en términos de su asignación de tareas cambiante como en términos de la propia experiencia del personal de recursos humanos. Principalmente resultarán afectados los empleados del departamento de recursos humanos, los directivos de los distintos departamentos que hasta el momento habían colaborado en la implementación de políticas con el departamento de recursos humanos, los empleados destinatarios del servicio de recursos humanos y el personal del proveedor externo de servicios de recursos humanos.

i. Personal del departamento de Recursos Humanos

La externalización de las tareas de recursos humanos puede impactar de diferentes maneras en las personas que trabajan en el departamento de recursos humanos.

La externalización de tareas de recursos humanos no sólo conlleva la destrucción de puestos de trabajos en los departamentos de las empresas, sino que también produce la necesidad de controlar y monitorizar la calidad y el rendimiento de la prestación de servicios del proveedor. Por otra parte, es precisa una reorganización de las tareas del departamento de recursos humanos. Se hace más necesaria la presencia de generalistas en recursos humanos que conocen el negocio y pueden gestionar la relación de outsourcing al incrementar la percepción de recursos humanos como un verdadero órgano staff de la compañía. Para estos generalistas, es más importante saber a quién acudir para solucionar un problema que tener el conocimiento específico para solucionar el problema. Sin embargo, existe el riesgo para estos profesionales de que se intensifique su trabajo puesto que sus colegas pueden seguir acudiendo a ellos para obtener el servicio al que estaban acostumbrados anteriormente.

Otra cuestión planteada por la externalización es la proyección de carrera dentro de la empresa del personal del departamento de recursos humanos. El outsourcing de tareas produce una reducción de las oportunidades para el personal interno de recursos humanos, especialmente de aquellos empleados con conocimientos especializados. Al mismo tiempo, a medida que se realizan menos actividades en la propia empresa, se dificultará la obtención de conocimientos generalistas.

El personal interno puede verse afectado por tanto de muy distintitas formas como redefinición de tareas, intensificación de la carga de trabajo, reducción de las posibilidades de carrera y mayor estrés, especialmente cuando las relaciones con el proveedor de servicios sean insatisfactorias. En cualquier caso, si se demuestra que la tendencia a largo plazo se mantiene, será necesaria una adaptación del personal del departamento de recursos humanos.

ii. Responsables de departamento

Los responsables de departamento han sido claves en la implementación de políticas de recursos humanos en los últimos años y el objetivo de recursos humanos ha sido incrementar su nivel de involucración y sentimiento de responsabilidad en las decisiones de recursos humanos puesto que su conocimiento del contexto operativo les confiere una influencia especialmente significativa en la implementación de los cambios en el área de recursos humanos.

En tanto que ciertas actividades se pasen a subcontratar a terceras empresas, deberán cooperar y comunicarse también con estos en ciertos casos. La distinta localización del proveedor de servicios puede complicar la comunicación entre ambos, en tanto que muchas veces se hará por medios electrónicos y sin la inmediación personal presente hasta el momento. Ello puede conllevar una carga de trabajo intensificada y una mayor burocracia y rigidez.

iii. Empleados destinatarios de los servicios de recursos humanos

Una peculiaridad del outsourcing de recursos humanos es que, puesto que los propios empleados de la compañía reciben el servicio, pueden en ocasiones verse obligados a adaptar sus maneras de obtener asistencia e información de recursos humanos. Así puede intensificarse la necesidad de recurrir a herramientas de comunicación electrónica, con las que debe interactuar. Para ello deberá tener la formación necesaria y el sistema se debe encontrar operativo en todo momento.

iv. Empleados del proveedor de servicios

Tradicionalmente, las actividades de recursos humanos requerían de personal altamente cualificado y con unos amplios conocimientos, en tanto que los demás empleados tendían a tener una relación de confianza con ellos y, de algún modo, servían de acceso.

Con la externalización de tareas, esta relación se sustituye por una relación contractual a corto plazo en la que la actuación de los empleados del proveedor de servicios muchas veces se guía por un guión preestablecido y en la que no se ven incentivados a formar vínculos de confianza con los empleados de la empresa para incrementar la competitividad de la empresa a largo plazo. Como consecuencia de la prestación de servicios a distintos clientes el conocimiento de las circunstancias concretas de cada cliente puede ser reducido. En este sentido, el proveedor externo de servicios deberá tener cuidado para mantener un alto nivel de calidad en su prestación de servicios, adaptándose a las necesidades de la empresa.

En ocasiones, este personal es personal del cliente que ha sido desplazado a la empresa proveedora de servicios como consecuencia de la reducción de personal en el departamento de recursos humanos del cliente.

Vernon, Philips, Brewster & Ommeren, 2000

Estudios económicos y jurídicos actuales

Monografías sobre temas de actualidad en el ámbito fiscal, penal, constitucional, mercantil, laboral, internacional...